En
una empresa se trabaja siempre por procesos, aunque la mayoría de las veces de
una manera inconsciente. Los procesos pueden ser eficaces, eficientes y
mantenidos bajo control o ser abandonados a su suerte debido al sistema natural
de gestión de prioridades.
LOS PROCESOS
Cuando la empresa es mediana o grande para que un proceso
sea eficaz, eficiente, mantenido bajo control y también adaptable (no confundir
con desordenado) debe tener un Responsable, Líder, Director, etc según el
nombre que la empresa utilice. Si necesita de las competencias de más de una
función, ese líder habrá de formar un equipo de proyecto con representantes de
cada una de las mismas. Esto es imprescindible, por ejemplo, en los procesos de
introducción de la innovación.
Entonces surge un problema; cada miembro del equipo tiene
dos jefes.
Algunos opinan que el Responsable del Proceso (yo lo voy a
llamar así) debe ser también el jefe jerárquico de los miembros del equipo.
Otros piensan que el jefe jerárquico de los miembros del equipo debe continuar
siendo el jefe funcional y –últimamente- que no debe haber ni siquiera
jerarquía.
En mi opinión, debe haber
jerarquía y el jefe jerárquico debe ser el jefe funcional y ello en base a que
debe; •Co
•Compensar los recursos entre
proyectos, anticipación, modificaciones.ar la formación
de su personal
•Negociar con
sindicatos y RRHH
q
Asignar los recursos de la
Función a los diferentes procesos de negocio.
Organizar el trabajo del personal
de apoyo a los miembros del equipo y los recursos de capital de la Función.
q
Preparar la formación de su
personal y darle soporte.
q
Negociar con sindicatos y RRHH.
q
Dar continuidad a la supervisión
de la carrera profesional de sus colaboradores.
q
Tomar decisiones basadas en
conocimientos y experiencia. No se puede decidir por mayoría la solución de un
problema técnico; en todo caso por consenso.
Para conseguir un
compromiso personal de los participantes en un proceso, es vital que el
responsable sea un profesional de la dirección de procesos y NUNCA un Jefe
Funcional.
Una sola persona
puede ser responsable de más de un proceso.
Todo el personal
indirecto a todos los niveles está trabajando en procesos de negocio, en la
mayoría de los casos sin ser conscientes.
Como un equipo así sólo puede funcionar si hay buena fe y
gran profesionalidad en TODO el personal de la empresa, y eso es imposible,
aparece cierta confusión en la determinación de prioridades, que es tanto mayor
cuanto mayor es la complejidad de la empresa en relación con su tamaño.
LAS TAREAS
Todos los
procesos están constituidos por TAREAS de las cuales la Dirección solamente
determina la fecha de vencimiento (normalmente absurda e irrealizable) de la
ULTIMA.
Apenas hay
planificaciones formales y cuando las hay cambian continuamente y se suelen
abandonar. Las tareas no planificadas formalmente, se suelen denominar como
“Día a día” y pertenecen a diversos procesos. Entonces, ¿cómo se deciden
las prioridades, dado que la planificación es un accidente?. ¿Sofisticados
programas informáticos?. ¿Intervenciones tempestivas de la Dirección?.
¿Diagramas urgente / importante?. ¿Detallados cálculos capacidad / carga?. Nada
de eso; SIMPLEMENTE POR INSTINTO NATURAL.
LA ASIGNACIÓN NATURAL DE PRIORIDADES.
Diariamente se realiza una subasta
de tareas en la que participamos todos. Los postores son
todos los entes que necesitan que se realicen tareas y el medio de cambio
las “unidades de tranquilidad” que cada uno de ellos ofrece. El “valor” de las
mismas depende de la importancia del postor en el organigrama (formal o
informal), la tarea de que se trate y el plazo para realizarla. También
influyen; la mejora en el nivel de salario o incentivos, la seguridad en el puesto
de trabajo, el grado de aprecio de la Dirección, etc. que cada subastador
(los que realizamos las tareas) cree va a obtener por realizarlas. En
función de todo ello, el subastador adjudica su tiempo y fija sus prioridades.
Normalmente no se toma como prioritaria una tarea con un plazo superior a 48
horas, sea cual sea su importancia, a menos que el resto de parámetros tenga
mucho peso. De ahí el abuso de la expresión “urgente”, y el principio
organizativo de que “los cambios deben ser apoyados por la Dirección General
para que sean posibles” (el postor de más nivel).
Por ejemplo, atender la
reclamación de un cliente amigo del Director General que éste (como postor)
exige se solucione hoy, tendrá prioridad sobre la necesidad de hacer frente a
un problema denunciado por el Director de Calidad y que hace algún tiempo que
está interfiriendo en la Producción.
Este modo de “priorizar” suele originar desorden,
malestar, ineficacia, ineficiencia y tensiones innecesarias. Pero al ser
“natural” será muy difícil cambiarlo por sistemas racionales y quizás no valga
la pena el esfuerzo.
Pero en un proceso de una cierta duración (meses) y
planificado seriamente, este modo de priorizar no es válido. De aquí que sea
tan difícil planificar porque la planificación formal no es “natural”.
LAS CONSECUENCIAS
El sistema “NATURAL” de fijar prioridades, favorece mucho
el corto / cortisimo plazo sobre la estrategia y la creatividad. Como
consecuencia, a medida que pasa el tiempo, el número y la gravedad de las
tareas de intervención rápida van aumentando y parece necesario contratar más
personal indirecto para conservar la eficacia perdiendo eficiencia. Y este
proceso continua solapadamente con cada vez menor eficiencia hasta que, en un
tiempo más o menos largo según el escenario en que la empresa actúe, se dan las
condiciones para que entre en crisis. Crisis que acaba con una de estas
situaciones:
q Cierre
de la empresa; lo más probable en una situación como la actual.
q Venta
de la empresa a otra mayor (se supone mejor organizada).
q Reducción
y simplificación de la empresa., con cambios importantes y traumáticos.
COMO MEJORAR UNA SITUACIÓN DE ESTE TIPO:
a) Un
gran esfuerzo del personal directivo para mantener o conseguir un buen balance
entre las tareas de intervención rápida y las de creatividad y estrategia.
b) Simplificar
al máximo la complejidad de la empresa en relación con su tamaño. Menos líneas
de productos, reingeniería de los procesos, externalización de la producción,
reducción de personal indirecto, uso de las TIC, etc.
c) Planificar
formalmente sólo los procesos más largos y complejos (por ejemplo el proceso de
introducción de la innovación) y conseguir, para el Responsable de los Procesos
planificados, el apoyo de la Dirección con el fin de lograr el compromiso
personal de todos los implicados en la realización de las tareas.
