Información, Experiencia y Conocimiento

He titulado mi blog “Difusión del Conocimiento”. En esta entrada quisiera explicar mi interpretación de “Conocimiento” y la finalidad del blog.

Definiciones

Para la comunicación es importante saber de lo que se está hablando. Empecemos por las definiciones del diccionario.

Diccionario de la RAE:

q       Conocimiento; Entender, advertir, saber, echar de ver.

q       Experiencia: Práctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo.

Oxford Advanced Dictionary:

q       Knowledge; Familiarity gained by experience.

q       Experience: Process of gaining knowledge or skill by doing or seing things.

He detectado cierta confusión en las empresas entre Información y Conocimiento porque el segundo incluye la primera. Veamos.

Para codificar el Conocimiento podemos considerar que se divide en cuatro categorías; Conocer qué (hechos)  conocer por qué (investigación) Conocer como (habilidad para hacer algo) y Conocer quién (tiene esa habilidad).

La Información corresponde a las categorías del qué y del por qué. y por tanto el Conocimiento la incluye.

Las categorías que tratan del cómo se hace  y el quién lo sabe hacer a las voy a designar conjuntamente con la palabra de siempre; Experiencia.

Las definiciones quedan como sigue;

Información: Corresponde a las categorías del qué y del por qué.

Experiencia: Categorías que tratan del cómo y el quién.

Conocimiento: Suma de Información y Experiencia

Gestión del Conocimiento: “El conjunto de herramientas, acciones y medidas encaminadas a incrementar el capital intelectual de una empresa”.

El capital intelectual de una empresa es todo aquello que tiene valor para ella, pero que no figura en los datos económicos ni financieros. El Conocimiento es parte de este capital.

Ejs : Una elevada estandarización.

         Ser capaz de cumplir plazos de entrega cortos.

         Un proceso corto de introducción de la innovación.

         Un elevado grado de informatización.

         Una tasa de innovación adecuada a cada producto.

         La satisfacción del personal

         Etc...

Importancia del Conocimiento y su gestión

Las modernas económías de la OCDE son Economías Basadas en el Conocimiento que sus empresas han ido adquiriendo a lo largo de los años.

Mientras que la Información está siempre disponible en variedad de soportes y es de fácil acceso, la Experiencia reside en las personas y para acumularla se necesita tiempo. La mayor parte del Conocimiento en una empresa está oculto. Por esta razón, muchas veces no se le dá la importancia que tiene y se atribuye el éxito de la empresa a causas agradables a la Alta Dirección o políticamente correctas (“espiritú de equipo”, “respeto por las personas”, “orientación al cliente”, etc). El objetivo de la Gestión del Conocimiento será detectarlo, evaluarlo, almacenarlo y ponerlo a disposición del personal de la empresa interesado su utilización. En general no es el Conocimiento lo que falta sino la habilidad para gestionarlo.

Salvo casos excepcionales, el Conocimiento no se puede comprar. Incluso cuando una empresa compra otra, el proceso de trasferencia del Conocimiento es largo y difícil.

Si el Conocimiento no se gestiona, gran parte del mismo se perderá con la rotación del personal, las jubilaciones o pre-jubilaciones, los cambios de puesto de trabajo, discontinuidades en el entorno de la empresa o aparición de una tecnología asesina.

En estas economías, el Conocimiento es crucial para conseguir la productividad y competitividad necesarias en un mundo globalizado. Las economías mundialmente más competitivas no son las que pagan salarios más bajos sino aquellas cuyas empresas acumulan más Conocimiento. Como consecuencia, la demanda de empleo se desplazará hacia las personas con mayor Conocimiento.

Podemos darnos cuenta de la importancia de la Gestión del Conocimiento al reparar en que, en una empresa dada, para que el lanzamiento de un producto nuevo en un mercado nuevo, alcance  éxito comercial (10% de participación de mercado o 1/3 de la participación del más grande) se necesitan entre seis y ocho años.

La carencia del necesario Conocimiento en una economía es lo que hace tan difícil el cambio de modelo productivo después de una crisis. Lo mismo vale para una empresa.

La Gestión del Conocimiento es una de las herramientas que ayudan a conseguir resultados extraordinarios de la gente corriente.

Requisitos

q       Deben buscarse las personas (dentro o fuera de la empresa) deseosas de formarse en los temas de su profesión para acumular información (por ejemplo cursos sobre negociación, innovación, análisis del valor, etc). Hay pocas personas de esas características.

q       La información recibida debe utilizarse para generar la Experiencia a la primera oportunidad. Aún hay menos personas que o hagan.

q       La Dirección debe permitir que se utilice el Conocimiento (déjate de tonterías, no hay tiempo, hazlo como siempre).

q       Esas personas deben estar dispuestas a compartir sus experiencias.

q       Hay que crear un ambiente en el entorno de la empresa que motive a todos a recabar Conocimiento cuando tienen que afrontar un proyecto. Parte de ese “ambiente” consiste en una aplicación informática que digitalice el almacenamiento y la búsqueda del Conocimiento. Estas aplicaciones informáticas se encuentran en el mercado.

q       Debemos tener en cuenta que cuando tenemos un profesional competente en un puesto (por ejemplo Ingeniero proyectista) y lo pasamos a un puesto ejecutivo o directivo casi todo su Conocimiento le resulta inútil. Esta es la razón por la cual se dice que “los buenos técnicos son malos directivos”. Simplemente no conocen las nuevas competencias que necesitan. Todos pierden, al menos por un tiempo. Corolario: Un buen técnico debe tener la remuneración que merece y no ser “pasado a directivo” para que la consiga. Poder acceder al Conocimiento almacenado haría este cambio de tarea más fácil y rápido.

q       Es necesaria la figura de un Validador para evitar errores, malas interpretaciones o redacciones poco claras. Debe ser riguroso pero, al serlo, es posible que desmotive a personas inicialmente bien intencionadas.

q       Como siempre, la Alta Dirección debe estar involucrada.

Dificultades prácticas

Generalmente, una persona que esté dispuesta a poner su experiencia a disposición de la empresa es una persona valiosa. Las personas valiosas suelen tener poco tiempo disponible y son renuentes a utilizarlo para codificar su conocimiento.

Se necesita que la persona que almacena su experiencia tenga una cierta habilidad para la redacción de documentos.

Una vez la experiencia es almacenada no tiene -de momento- una aplicación universal. Si otra persona accede a ella, probablemente no le resolverá su problema concreto. En muchos casos el buscador pensará que no le ha valido la pena el esfuerzo. En realidad, a quien será más útil la experiencia en un caso semejante será al mismo que la ha experimentado.

Por otra parte, la persona que tiene almacenada la experiencia en su cerebro será más capaz de ver oportunidades de aplicaciones semejantes y asociar ideas, cosa que quien entra en una aplicación informática para recabar experiencia de otros, probablemente no conseguirá.

Por ejemplo si yo tengo que verificar la elongación con la temperatura de un plástico técnico para un montaje determinado buscaré información, idearé los ensayos pertinentes y someteré el montaje a los mismos; evaluaré el resultado, redactaré un escrito y lo almacenaré en la aplicación informática de la Gestión del Conocimiento. Si más tarde otra persona efectúa otro montaje que presente el mismo tipo de problema puede ser que ni siquiera se de cuenta de que tiene el problema (muy frecuente) que no interprete que se trata del mismo tipo de problema, que de por sentado que en la aplicación informática no habrá algo semejante o rechace ir a la aplicación por el síndrome “not invented here”.

En mis trabajos para implantar en una organización la Gestión del Conocimiento he podido comprobar que es mucho más fácil convencer a la gente más valiosa a compartir sus experiencias que convencer a la gente más corriente de la potencial utilidad de buscar en la aplicación informática cuando tienen un problema, por bien resuelta que esté la aplicación.

Últimamente ha surgido en los departamentos de Gestión de Personal de las empresas una corriente peligrosísima que establece que lo importante al contratar una persona no es la Aptitud (Conocimiento) sino la Actitud, cuando es evidente que para ser un buen profesional –o simplemente un profesional- son necesarias ambas. La justificación es que la Aptitud se puede conseguir si se tiene una buena Actitud. Es cierto, pero lleva tiempo mucho tiempo, aunque tanto menos cuanto más desarrollada esté la Gestión del Conocimiento en la empresa.

Finalidad de este blog.

Pretendo exponer el  Conocimiento que he adquirido al resolver algunos de los problemas a que me he enfrentado en mi vida laboral.

La Imagen, la Confusión y el Respeto.

La nuestra es una sociedad de gran complejidad con un número cada vez mayor de normas y leyes y un rechazo creciente de las mismas, incluso por los mismos que las elaboran, aprueban y promulgan. Esto produce una enorme confusión y faltas de respeto. La forma de vestir es una “señal débil” de esta situación.

Hace algunos años, el máximo dirigente mundial de una empresa global con fuerte implantación en España y sede central en Barcelona vino a visitar las instalaciones. La Dirección General organizó una cena en el Puerto Olímpico para homenajearlo, a la cual fueron invitados muchos de los directivos de toda España. Era el mes de junio. A la hora de la cena el Puerto Olímpico y sus restaurantes estaban abarrotados. Todos –todos- los directivos, así como el dirigente mencionado, acudieron vestidos con americana y corbata. Era un espectáculo chocante ver tal cantidad de personas vestidas de esa manera en una noche de verano en el Puerto Olímpico de Barcelona. La razón que todos (Dirigente mundial, Dirección en España e invitados) tenían era hacerse respetar y mostrar respeto con aquel pequeño sacrificio. Probablemente el entorno no era el más adecuado para el acto.

He recordado esta anécdota al ver la foto de los primeros Consultores  graduados por un colegio profesional en un curso de Certificación para la Edificación Sostenible y reproducida en la revista que publica el mencionado colegio profesional. Los 12 graduados (de todas las edades) iban vestidos como para una cena informal o para ir de copas. Lo encontré igualmente incongruente. Las vestimentas de las dos situaciones estaban invertidas.

Está muy claro que no es apropiado ir a pasar un día de playa vestido con americana y corbata. Tampoco lo es que un empresario vaya vestido de mamarracho (pantalón “bermudas”, camiseta negra “imperio” y sandalias “brasileñas) a dar el pésame a la familia de un empleado fallecido en accidente de trabajo.

Pero no todas las situaciones están así de claras. Hoy día es normal ver a hombres de todas las edades presidiendo un seminario, un acto formal de importancia en una universidad o en un colegio profesional, forum, simposio, etc. vestidos informalmente mostrando con impudicia su (normalmente) feo cuello. También lo es ver a jóvenes vestidos con ropa de playa (bañador incluido) en una biblioteca. ¡Una biblioteca merece respeto!. O profesores de escuela o universidad dando clases vestidos, ya no en modo informal (que podría ser adecuado) sino  de mamarracho. ¡Y se quejan de no ser respetados cuando son ellos los primeros en no respetar a sus alumnos!.

Tomando como ejemplo la foto a la que hacía referencia, entiendo que la finalidad de la misma era dar una imagen del primer grupo de personas que, a través del mencionado Colegio, habían conseguido la graduación. Las partes interesadas eran los graduados, el Colegio y los que recibimos la revista, como clientes potenciales. El título es oficial y tiene carácter internacional. Era un acto formal. Las 12 personas vestían en modo informal (para entendernos, como para ir de copas) en un entorno y situación formales. ¿Qué imagen se ha querido transmitir con esa aparente incongruencia?.

·         Quería darse una imagen de modernidad. Mostrar respeto y querer ser respetado (probablemente ni siquiera ser educado) no es moderno. Desde luego es más moderno decir “yo y mi padre” que “mi padre y yo” pero no me parece más respetuoso. Tan falso es “Cualquier tiempo pasado fue mejor” como “Hay que ser moderno”.

·         Se quería dar imagen de modestia y humildad. Si se toma una foto para hacer publicidad de un curso que da a las personas graduadas más conocimientos y más oportunidades que a las que no han tenido la posibilidad de seguirlo, me parecería más bien hipocresía.

·         Nadie es más que nadie, por tanto no hay que vestirse en forma incómoda (atuendo clásico) para respetar o ser respetado. Aquí se confunde la capacidad y méritos de las personas con la IGUALDAD DE DERECHOS.

·         Lo importante es sentirse cómodo en cualquier circunstancia. ¿Cuál es el límite para una foto así, e incluso durante el desarrollo de un curso?. ¿Vestir como un mamarracho?. Como he dicho, algunos profesores de universidad ya lo hacen. ¿El torso desnudo? (ya sucede en la ciudad). ¿Olor corporal?. ¿Quién fija el límite, porque parece cuestión de tiempo?.

·         “Un profesional no es más o menos capaz por el modo en que viste”. Parece lógico, hasta que se piensa que la excelencia de un profesional se basa en la cultura del esfuerzo, aquella en que, ceteris paribus, obtiene más el que más se esfuerza. Si ese profesional no es capaz de hacer un pequeño esfuerzo para respetar y merecer respeto, vistiéndose adecuadamente, puede ser que no crea en la cultura del esfuerzo y, en consecuencia, no podrá ser un buen profesional. Una interpretación mucho más grave sería que nuestra sociedad ha sustituido la cultura del esfuerzo por el igualitarismo.

·         Las personas vestidas en modo informal, como para ir de copas, son menos convencionales, más trabajadoras, creativas y se preocupan más por la sostenibilidad y por “un mundo mejor”. Aunque está claro que la afirmación es falsa, la imagen es cierta. El atuendo clásico (americana, camisa y corbata) se acerca más a lo que la sociedad interpreta como la imagen del empresario. Se ha escogido evitar que se pudiera considerar a los interesados como próximos a los empresarios, es decir a las únicas personas que pueden crear puestos de trabajo, también para los propios graduados, explotando empresas (públicas o privadas) que añadan Valor; es decir que obtengan beneficios. La leyenda dice que Bill Gates trabajaba vestido de mamarracho, pero la historia dice que cuando acudía a las entrevistas formales endosaba atuendo clásico.

·         Era el final de la última reunión de trabajo. O la foto fue una improvisación de última hora o no se pensó en avisar a los graduados de que se tomaría la foto o, en realidad, nadie quería transmitir nada. En ese caso no se comprende la necesidad de la foto.

Esta claro que, sin molestar a nadie, sin vestir como un mamarracho o desprendiendo un fuerte olor corporal, en una entrevista o en un acto formal cada uno puede elegir la vestimenta que prefiera. Hay que tener en cuenta que la elección puede tener consecuencias.

Nota. No estoy preparado para opinar en lo que se refiere a vestimentas del sexo femenino y además los 12 graduados eran hombres.

Glosario (Diccionario de la Real Academia Española)

Convencional. Dicho de un acto, de una costumbre, de una indumentaria, etc.:Que se atienen a las normas mayoritariamente observadas.

Clásico, ca. Que no se aparta de lo tradicional, de las reglas establecidas por la costumbre y el uso. Un traje de corte clásico.

 Crear.  Establecer, fundar, introducir por vez primera algo; hacerlo nacer o darle vida, en sentido figurado. Crear una industria, un género literario, un sistema filosófico, un orden político, necesidades, derechos, abusos.                                                                       

Formal. Dicho de una persona: Seria, amiga de la verdad y enemiga de chanzas.

Hipocresía. Fingimiento de cualidades o sentimientos contrarios a los que verdaderamente se tienen o experimentan.

Humildad. Virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento.      

Informal. Dicho de una persona: Que en su porte y conducta no observa la conveniente gravedad y puntualidad.                                                                

Moderno, na.  Que en cualquier tiempo se ha considerado contrapuesto a lo clásico.                        

Mamarracho. Hombre informal, no merecedor de respeto.

Modestia.  Cualidad de humilde, falta de engreimiento o de vanidad. 

España: La Salida del EURO

Varios conocidos economistas (no solo los del video del “link”) afirman que la solución a los problemas de las economías periféricas –y en concreto de España- está en salir de la Zona Euro, volver a la peseta, devaluarla alrededor de un 35% y “reestructurar” la deuda; es decir, no pagarla o pagarla sólo en parte. Según ellos, eso asegura el crecimiento y la salida de la crisis y se ha hecho otras veces. Veamos cual sería el escenario resultante en España, desde mi punto de vista;

·         AHORA estamos en una economía global. Eso es una situación nueva con respecto a los ejemplos de los economistas en cuestión.

·         Según los tratados, no hay ningún procedimiento previsto para salir rápidamente de la Eurozona sin salir de la UE. Salir de la UE sería una traición a los españoles que tanto interés pusimos en que nuestro país fuera un país europeo y que ahora sería “periférico”. Se puede volver a entrar. Es negociable, pero lento. Veremos que ocurre con Grecia.

·         Probablemente, se crearía una “nueva peseta” con el cambio 1 PTA = 0,75 EUR. El valor facial es lo de menos.

·         Devaluar la peseta un 35% significaría que las importaciones se encarecerían un 35%. Es decir, un ordenador cuyo precio son ahora 600€ costaría 800PTA.

·         Los sueldos y pensiones no cambiarían en valor nominal. Quien gana 1000€ ganaría 1000 PTA, es decir 750 EUROS.

·         Dado el tiempo que llevamos en la UE, nuestra estructura económica ha cambiado mucho. En 1985 el grado de autarquía era aun grande y aunque de forma muy ineficiente fabricábamos muchas cosas que ahora importamos y tendríamos que seguir importando o no las tendríamos.

·         Las exportaciones se abaratarían dependiendo de los componentes necesarios para la producción que hubiera que importar. Por ejemplo, las exportaciones de automóviles se abaratarían muy poco. Los precios del sector turístico –se puede considerar una exportación- bajarían mucho, su competitividad mejoraría.     

·         Por mucha deuda que nos perdonaran (la “reestructuración de la deuda” no quiere decir otra cosa) la remanente con acreedores internacionales habría que pagarla en EUROS. A los proveedores españoles que se les debieran 1000€ se les deberían 1000PTA (es decir, 750€).

·         No es imaginable que una España fuera de la UE fuera más solvente y la famosa “prima de riesgo” bajara. Se colocaría poca deuda pública. No se puede pensar que los países siguieran prestando a quien tiene una deuda de cinco veces lo que gana, gasta más que gana y no puede  pagar sus deudas. No olvidemos que España es un país pobre en recursos naturales.

·         El estado seguiría teniendo déficit, probablemente más que ahora. Un “corralito” sería muy posible.

·         Fuera de la Eurozona el estado podría fabricar billetes sin limitación. No tendría alternativa para evitar  la quiebra y los fabricaría. Esta acción recibe el nombre de “monetización de la deuda”. Una inflación importante estaría asegurada con el consiguiente perjuicio para todos los asalariados y sobre todo para ahorradores y pensionistas. 

·         Aún sin monetizar la deuda, la inflación sería inevitable. Por ejemplo, la gasolina se incrementaría  (se paga en dólares) con la correspondiente repercusión sobre los transportes. Todo lo que importamos. ordenadores, móviles, electrodomésticos, sufriría el aumento del 35%.

·         Si fuera necesario (como de momento lo es) salir de la UE para salir de la Eurozona:

o        Habría que volver al desastre de aduanas, aranceles, primas a la exportación, cupos, etc. y pagar toda la burocracia que significan. Es grave porque todo el que tenía menos de 30 años en 1985 no sabe a que me refiero ni puede comprender su enormidad.

o        Al incremento de precios causado por la devaluación se sumarían los ARANCELES. Antes de 1985 solían ser del 40% para la mayoría de productos importados. Nuestro ordenador costaría 1100 PTA. Ahora hacen falta 17 días de sueldo de un “mileurista” para pagar el ordenador y en este supuesto harían falta 31 días.

o        Con la protección de los aranceles, podrían surgir nuevas empresas para abastecer el mercado nacional, aunque a medio plazo y con productos nada competitivos en un mundo global.

o        Si los costos laborales siguieran bajos algunas empresas extranjeras podrían montar filiales en España como pasó hace 40 años.

·         Los economistas que defienden la salida de la UE como solución, preconizan que después de unos cuantos meses se iniciaría un crecimiento sostenido. Es casi seguro que eso sucedería en casi todos los sectores, sobre todo en el sector turístico aunque no puedo decir en qué cuantía. Controlando la inflación, el paro descendería pero, yendo todo bien, tardaría varios años en bajar del 18-20% que es lo que da de si nuestro modelo económico desde hace más de 30 años.

·         Si la inflación superara la de los países que serían nuestros clientes, la competitividad empeoraría de nuevo, el crecimiento disminuiría rápidamente y el paro volvería a aumentar. No habría otra solución que nuevas devaluaciones. Esto también ha sucedido muchas veces en España y en muchos países. En este supuesto, al final estaríamos peor.

·         Conviene recordar que en 1984 (sin que existiera el EURO ni en nuestra imaginación) en España el paro era del 22%, el paro juvenil del 49%, el déficit era del 4,8 y la inflación el 12%. Parece que nuestra enfermedad es crónica y que no hemos encontrado el tratamiento en 30 años.

·         Estos números sólo mejoraron durante los 4-6 años (2002...2008) en que nos pusimos a construir toda clase de viviendas, parques empresariales, infraestructuras, etc en buena parte innecesarias con dinero prestado. El despropósito culminó en el “Plan E”.

·         Hacer inversiones equivocadas con dinero prestado es una ruina. Salir de la EUROZONA no implicaría vender los pisos vacíos ni que fueran operativos los 47 aeropuertos inútiles, ni rentables casi todos los trayectos del AVE y tantas infraestructuras que hemos construido. Tampoco significaría cambiar la cultura del hedonismo por la cultura del esfuerzo.

·         Desde luego, la salida de la Eurozona no facilitaría –antes al contrario- el cambio de modelo productivo en España.
.    Con España fuera de la UE y de la Eurozona el proceso de secesión de Cataluña sería inevitable o evitable sólo con el uso de la fuerza.

En resumen, en mi opinión, salir de la Eurozona (y de momento también de la UE) no significaría la salida de la crisis, en contra de lo que afirman algunos economistas, sino una situación aun más dura que el rescate, un paso atrás de muchos años en nuestro nivel de vida y la secesión de Cataluña,

Los Procesos, las Tareas y la Gestión de Prioridades

En una empresa se trabaja siempre por procesos, aunque la mayoría de las veces de una manera inconsciente. Los procesos pueden ser eficaces, eficientes y mantenidos bajo control o ser abandonados a su suerte debido al sistema natural de gestión de prioridades.

LOS PROCESOS

Cuando la empresa es mediana o grande para que un proceso sea eficaz, eficiente, mantenido bajo control y también adaptable (no confundir con desordenado) debe tener un Responsable, Líder, Director, etc según el nombre que la empresa utilice. Si necesita de las competencias de más de una función, ese líder habrá de formar un equipo de proyecto con representantes de cada una de las mismas. Esto es imprescindible, por ejemplo, en los procesos de introducción de la innovación.

Entonces surge un problema; cada miembro del equipo tiene dos jefes.

Algunos opinan que el Responsable del Proceso (yo lo voy a llamar así) debe ser también el jefe jerárquico de los miembros del equipo. Otros piensan que el jefe jerárquico de los miembros del equipo debe continuar siendo el jefe funcional y –últimamente- que no debe haber ni siquiera jerarquía.

En mi opinión, debe haber jerarquía y el jefe jerárquico debe ser el jefe funcional y ello en base a que debe; •Co

•Compensar los recursos entre proyectos, anticipación, modificaciones.ar la formación de su personal

•Negociar con sindicatos y RRHH

q       Asignar los recursos de la Función a los diferentes procesos de negocio.

      Organizar el trabajo del personal de apoyo a los miembros del equipo y los recursos de capital de la Función.
q      

q       Preparar la formación de su personal y darle soporte.

q       Negociar con sindicatos y RRHH.

q       Dar continuidad a la supervisión de la carrera profesional de sus colaboradores.

q       Tomar decisiones basadas en conocimientos y experiencia. No se puede decidir por mayoría la solución de un problema técnico; en todo caso por consenso.

Para conseguir un compromiso personal de los participantes en un proceso, es vital que el responsable sea un profesional de la dirección de procesos y NUNCA un Jefe Funcional.

Una sola persona puede ser responsable de más de un proceso.

Todo el personal indirecto a todos los niveles está trabajando en procesos de negocio, en la mayoría de los casos sin ser conscientes.

Como un equipo así sólo puede funcionar si hay buena fe y gran profesionalidad en TODO el personal de la empresa, y eso es imposible, aparece cierta confusión en la determinación de prioridades, que es tanto mayor cuanto mayor es la complejidad de la empresa en relación con su tamaño. 

LAS TAREAS

Todos los procesos están constituidos por TAREAS de las cuales la Dirección solamente determina la fecha de vencimiento (normalmente absurda e irrealizable) de la ULTIMA.

Apenas hay planificaciones formales y cuando las hay cambian continuamente y se suelen abandonar. Las tareas no planificadas formalmente, se suelen denominar como “Día a día” y pertenecen a diversos procesos. Entonces, ¿cómo se deciden las prioridades, dado que la planificación es un accidente?. ¿Sofisticados programas informáticos?. ¿Intervenciones tempestivas de la Dirección?. ¿Diagramas urgente / importante?. ¿Detallados cálculos capacidad / carga?. Nada de eso; SIMPLEMENTE POR INSTINTO NATURAL.

LA ASIGNACIÓN NATURAL DE PRIORIDADES.

Diariamente se realiza una subasta de tareas en la que participamos todos. Los postores son todos los entes que necesitan que se realicen tareas y el medio de cambio las “unidades de tranquilidad” que cada uno de ellos ofrece. El “valor” de las mismas depende de la importancia del postor en el organigrama (formal o informal), la tarea de que se trate y el plazo para realizarla. También influyen; la mejora en el nivel de salario o incentivos, la seguridad en el puesto de trabajo, el grado de aprecio de la Dirección, etc. que cada subastador (los que realizamos las tareas) cree va a obtener por realizarlas. En función de todo ello, el subastador adjudica su tiempo y fija sus prioridades. Normalmente no se toma como prioritaria una tarea con un plazo superior a 48 horas, sea cual sea su importancia, a menos que el resto de parámetros tenga mucho peso. De ahí el abuso de la expresión “urgente”, y el principio organizativo de que “los cambios deben ser apoyados por la Dirección General para que sean posibles” (el postor de más nivel).

Por ejemplo, atender la reclamación de un cliente amigo del Director General que éste (como postor) exige se solucione hoy, tendrá prioridad sobre la necesidad de hacer frente a un problema denunciado por el Director de Calidad y que hace algún tiempo que está interfiriendo en la Producción.

Este modo de “priorizar” suele originar desorden, malestar, ineficacia, ineficiencia y tensiones innecesarias. Pero al ser “natural” será muy difícil cambiarlo por sistemas racionales y quizás no valga la pena el esfuerzo.

Pero en un proceso de una cierta duración (meses) y planificado seriamente, este modo de priorizar no es válido. De aquí que sea tan difícil planificar porque la planificación formal no es “natural”.

LAS CONSECUENCIAS

El sistema “NATURAL” de fijar prioridades, favorece mucho el corto / cortisimo plazo sobre la estrategia y la creatividad. Como consecuencia, a medida que pasa el tiempo, el número y la gravedad de las tareas de intervención rápida van aumentando y parece necesario contratar más personal indirecto para conservar la eficacia perdiendo eficiencia. Y este proceso continua solapadamente con cada vez menor eficiencia hasta que, en un tiempo más o menos largo según el escenario en que la empresa actúe, se dan las condiciones para que entre en crisis. Crisis que acaba con una de estas situaciones:

q       Cierre de la empresa; lo más probable en una situación como la actual.

q       Venta de la empresa a otra mayor (se supone mejor organizada).

q       Reducción y simplificación de la empresa., con cambios importantes y traumáticos.

COMO MEJORAR UNA SITUACIÓN DE ESTE TIPO:

a)       Un gran esfuerzo del personal directivo para mantener o conseguir un buen balance entre las tareas de intervención rápida y las de creatividad y estrategia.

b)       Simplificar al máximo la complejidad de la empresa en relación con su tamaño. Menos líneas de productos, reingeniería de los procesos, externalización de la producción, reducción de personal indirecto, uso de las TIC, etc.

c)       Planificar formalmente sólo los procesos más largos y complejos (por ejemplo el proceso de introducción de la innovación) y conseguir, para el Responsable de los Procesos planificados, el apoyo de la Dirección con el fin de lograr el compromiso personal de todos los implicados en la realización de las tareas.

Acotación Funcional de Planos

Hasta hace muy pocos años (y aún ahora) la acotación con sus tolerancias era uno de los trabajos "maría" en una Oficina Técnica (OT). Lo realizaba un "Delineante de 2ª".

El concepto que utilizaba era la tradición y "que no fuera por él si el producto fallaba".

No se ponían tolerancias –remitiendo a las generales- o se ponían demasiado estrechas; todas las cotas tenían la misma importancia. "Hay que hacer todo como dice la OficinaTécnica”. En consecuencia Calidad, que verificaba todo lo que se recibía en lugar de llegar a acuerdos con los proveedores, hubiera necesitado medir cientos de cotas lo que desde luego no podía hacer.

Si las máquinas de que disponía la empresa o el proveedor no eran suficientemente precisas para realizar los planos como estaban acotados, era "un problema de fábrica o de Compras, “...si no saben trabajar…". Los datos de OficinaTécnica eran sagrados e inmutables, aunque fueran disparatados. En consecuencia, Calidad se veía obligada a elaborar "fichas pirata" en las que, en modo instintivo con mayor o menor acierto y basándose en su experiencia, colocaba las cotas a controlar y las tolerancias posibles. Con el paso del tiempo y después de algunas modificaciones asimismo "Piratas", los productos llegaban a funcionar. Al cabo de algunos años la situación llegaba a ser ridícula y la Dirección ordenaba crear un equipo de trabajo "ad hoc" que, durante varios meses (e incluso años) se dedicaba a la “eficiente” labor de "poner el plano como la pieza".

En los años 80 se publican la normas ISO 8015, ANSI Y14.5M  y otras que para la acotación de planos introducía el “principio de independencia”, la “exigencia del envolvente” y “las referencias”: A medida que las exigencias de calidad, fiabilidad y productividad aumentaban, algunos empezaron a plantearse la utilidad de acotar en modo distinto y con diferente nivel de exigencia en tolerancias las diversas cotas de un plano. Algunos "insensatos" llegaron a pensar que era absurdo colocar tolerancias no realizables por las máquinas de la empresa o incluso por máquinas existentes en el mercado.

Posteriormente, llega el concepto de “Acotación Funcional”. Las cotas y tolerancias que había que asegurar y controlar eran aquellas de las cuales dependía el funcionamiento de la pieza. Para las demás (cotas de forma) se remitía a las tolerancias generales y bastaba una inspección somera que evitara los desastres.

Poco a poco se fue llegando al doloroso convencimiento de que la mayoría de los planos correspondían a piezas irrealizables. Una pieza irrealizable es la felicidad de un constructor de matrices o moldes. Tiene casi la garantía de que, debido a las modificaciones que serán necesarias, podrá conseguir precios fuera del presupuesto o se aceptarán precios más altos de los que corresponderían a una pieza realizable.

Hace algunos años, con la aparición de la herramienta de calidad 6-Sigma, las Direcciones de las Fábricas, para aumentar la robustez y fiabilidad de los productos, empezaron a pedir que el índice de capacidad de proceso Cpk fuera mayor de 1,33 en todas las piezas a montar en aquellas (fig 6). Ello implicaba que el número de piezas defectuosas no podía ser más de dos de cada 1000 fabricadas. Los directores crearon grupos de trabajo para comprobar que ésta condición se cumpliera en la fábrica y los proveedores. La espeluznante conclusión de los planes de inspección que se pusieron en marcha fue que casi todas las piezas tenían un Cpk < 0,6 es decir; más de siete piezas de cada 1000 eran defectuosas. Recordemos que una precisión   Seis-Sigma significaría que solo 7 piezas de cada millón serían defectuosas. Después de algunas “batallas” para determinar quién era el culpable de una fabricación con tantos defectos, alguien puso sobre la mesa el hecho de que la compañía estaba fabricando y vendiendo sus productos desde hacía años sin problemas ni reclamaciones del mercado. La conclusión fue que el Cpk era menor de 0,6 de acuerdo con los planos pero quizás (nadie lo sabía) el Cpk era mayor de 1,33 de acuerdo con las tolerancias a las que las piezas debían ajustarse y que nadie conocía.
 

Resumiendo, existen tres tipos de cotas.

·     Aquellas de las cuales depende el buen funcionamiento de la pieza. Se acotan con tolerancias explicitas y realizables y DEBEN SER CONTROLADAS EN LA PIEZA. El nivel de AQL y si por atributos o variables lo determinará Calidad.

·       Las cotas de forma, que deben responder a las tolerancias generales.

·   Las cotas “criticas”. Son aquellas que indican sobre el plano algunas empresas cuando no respetar las tolerancias podría llevar a defectos “críticos” o “mayores” del producto. “CRÍTICAS” NO SE REFIERE A “MUY ESTRECHAS” SINO A LA NECESIDAD DE RESPETARLAS Y COMPROBARLAS.

Después de veinticinco años, las cosas no han cambiado mucho porque este sistema:

§         Obliga al proyectista a analizar las funciones de una pieza.

§         Obliga al proyectista a determinar cuales son las cotas funcionales.

§         Obliga al proyectista a consultar con Industrialización y/o Compras si las tolerancias que recomienda se pueden conseguir a un costo razonable.

§    Industrialización y proveedores, una vez han aceptado que eso es posible, deben construir la pieza correctamente.

§     Calidad pierde el status que había conseguido gracias a su papel de "mediador y gurú de las tolerancias".

§         Exige la colaboración de todos los implicados en el diseño de la pieza.

§  Puede retrasar ¡horror! la entrega de los planos a los demás departamentos. Ya sabemos que cuando los planos salen de Oficina Técnica todo el mundo respira aliviado con la sensación de que el proyecto está terminado.

Teniendo en cuenta que en nuestro mundo occidental se aprecia mucho resolver problemas y nada evitarlos, ¡cuánto más cómoda era la situación en que todos hacían lo que querían!. Los que salían perdiendo eran, el cliente porque los productos, al menos al principio, no eran de la calidad necesaria,  y los accionistas porque los costos, sobre todo de matrices y moldes, eran superiores y los plazos de la innovación se alargaban. ¡Pero a quien le importaba!. Un ejemplo paradigmático del anterior enfoque fue la fabricación en España en los años 70 del siglo pasado de los modelos de automóvil AUSTIN, cuyo fracaso algunos aun recordamos.

Por estos motivos las empresas deberían montar seminarios de Acotación Funcional y utilización de la ISO 8015. Acotar correctamente es un elemento de competitividad que en ningún modo podemos obviar.

El aprovechamiento correcto de estos conocimientos da una ventaja con respecto a los competidores. En modo egoísta contribuye a afianzar nuestro puesto de trabajo.

Sólo dos palabras sobre los diseñadores industriales. Personalmente soy un admirador suyo. Estoy convencido de que los proyectista y los directores de proyecto necesitan su trabajo en casi cualquier innovación. Hay que tener cuidado con su tendencia a construir las formas más hermosas artesanalmente y fuera de las geométricas. Ese modo de trabajar lleva a la necesidad de utilizar las técnicas de “Reingeniería Inversa” para dibujar las formas así conseguidas. Las piezas correspondientes son más difíciles de construir. Los diseñadores industriales debe utilizar los ordenadores para crear sus formas. Los directores de proyecto deben insistir en ello. Quizás las formas resultantes no serán tan bellas como las que ellos imaginaban pero lo suficiente. Las piezas resultarán más económicas. “Las piezas más fáciles de diseñar son más fáciles de fabricar".

Me agradaría finalizar recordando que la gran innovación de FORD no fue la fabricación en cadena; fue conseguir piezas intercambiables y eso dependía y depende  de las tolerancias.

Calidad; Condiciones Iniciales

Hace algún tiempo, un responsable de Control de Calidad me expresaba sus dudas de que las normas ISO 9000 tuvieran utilidad práctica. En la empresa en que colaboraba, los directivos querían evitar su uso tanto como fuera posible y sólo para certificar lo que comercialmente parecía útil. Cualquiera sea el modelo de gestión de calidad que se quiera aplicar, es difícil que se comprenda o tenga éxito si falla el conocimiento de las condiciones iniciales.

En los últimos 20 años aparecieron distintos modelos para mejorar la calidad, la mayoría inspirados en las teorías de Deming y Juran que parecía ser habían sido aplicados con éxito en Japón. Estos modelos culminaron en el modelo de gestión de calidad EFQM y en las normas ISO 9000. Doy por supuesto que todos las conocéis. Y debo decir que han resultado muy útiles; los nuevos productos han sido cada vez más baratos y mejores. Por poner un ejemplo, un televisor en color de 21” costaba en 1982 100.000 pta, unos 600€ , y si no tenías suerte necesitaba más de una reparación a lo largo de su vida.

Independientemente del modelo y la estrategia, para que se traduzca en mejoras de la calidad, deben darse ciertas condiciones iniciales.

·         La Dirección General debe estar convencida de que fijar y cumplir objetivos de Calidad, en productos y procesos, es crucial para la satisfacción de los clientes y el éxito del negocio.

·         Todo el personal debe ser consciente de que la calidad no se obtiene del control; se fabrica.

q       Corolario I: El responsable de la Calidad no es el Jefe de Control de Calidad; es el Director de Producción. Eso no significa que no sea necesario controlar la calidad.

q       Corolario II: Igual que ante tu cliente tú eres el responsable del producto que le vendes, de la calidad de tu proveedor es responsable tu proveedor. No se puede aceptar que tu proveedor no garantice su calidad porque, según tu comprador, de hacerlo exigiría un precio más alto. Es un error muy extendido.

·         En ningún caso el diseño y la calidad de los procesos podrán mejorar la calidad que contiene el diseño del producto, en cualquier caso un proceso defectuoso encarecerá y empeorará la calidad de un producto respecto de los objetivos.

q       Corolario: El producto debe estar diseñado de tal manera que sea muy difícil, sino imposible, procesarlo con defectos.

·         La reducción de costos mediante modificaciones de un producto ya en producción –a veces utilizando el Análisis del Valor- no significan forzosamente una reducción de la calidad pero en caso de duda no deben introducirse.

·         La no-calidad cuesta mucho dinero; en realidad es incalculable. El costo del personal dedicado al control es parte de ese dinero.

·         No es importante el modo en que tú juzgues la calidad de tus productos, sino el modo en que lo hagan tus clientes respecto de tus competidores.

·         Cuando has convencido a los responsables de Marketing o a tus vendedores de que el producto tiene la calidad objetivo, si tus clientes no están convencidos no has convencido a nadie.

·         Conseguir los objetivos de Calidad es un trabajo de equipo. Las organizaciones divididas en áreas que se comportan como compartimientos estancos es difícil que lo consigan.

·         No es útil a medio plazo complicar la vida a la gente que precisamente ha elegido no tener problemas en el trabajo (círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc.). Normalmente, a medio plazo, la eficiencia es negativa. El buzón de sugerencias, además, tiene la virtud de (quizás) motivar a una persona y desmotivar a muchas más.

·         Aunque en el mundo occidental lo que se valora es resolver problemas, aunque los resuelva el mismo que los ha creado, la prevención de los problemas de calidad –empezando por el diseño- es lo más económico y eficaz.

·         Para obtener productos de calidad es necesario contar con gentes competentes en calidad. La alta dirección al menos no debería estorbar.

·         Cuando se trate de mejorar la calidad,

q       La planificación para resolver un problema es muy importante. En nuestro mundo lo más normal es no “perder el tiempo” en planificar, para actuar rápidamente (lo que lleva a equivocarse con gran rapidez) o planificar cuidadosamente para evitar la acción.

q       Los problemas deben ser detectados y arrancados  de raíz y no confundirlos con los síntomas. Sólo así tendremos soluciones definitivas.

q       La solución a un problema de calidad, una vez confirmada, debe documentarse para evitar caer en el mismo error o para enfocar la solución de problemas similares. Este modo de actuar es parte de la gestión de conocimiento.

·         Los diseñadores de producto y proceso y los responsables de Calidad deberían visitar regularmente a los clientes para obtener información de primera mano, siempre acompañados de un miembro de los departamentos comerciales.

Tener en cuenta estas condiciones iniciales no es un problema de dinero ni de trabajo, aunque no es fácil. Una vez interiorizadas, ya podemos aplicar el modelo que mejor nos parezca.  Recordemos siempre que el cliente es muy rencoroso.