Calidad; Condiciones Iniciales

Hace algún tiempo, un responsable de Control de Calidad me expresaba sus dudas de que las normas ISO 9000 tuvieran utilidad práctica. En la empresa en que colaboraba, los directivos querían evitar su uso tanto como fuera posible y sólo para certificar lo que comercialmente parecía útil. Cualquiera sea el modelo de gestión de calidad que se quiera aplicar, es difícil que se comprenda o tenga éxito si falla el conocimiento de las condiciones iniciales.

En los últimos 20 años aparecieron distintos modelos para mejorar la calidad, la mayoría inspirados en las teorías de Deming y Juran que parecía ser habían sido aplicados con éxito en Japón. Estos modelos culminaron en el modelo de gestión de calidad EFQM y en las normas ISO 9000. Doy por supuesto que todos las conocéis. Y debo decir que han resultado muy útiles; los nuevos productos han sido cada vez más baratos y mejores. Por poner un ejemplo, un televisor en color de 21” costaba en 1982 100.000 pta, unos 600€ , y si no tenías suerte necesitaba más de una reparación a lo largo de su vida.

Independientemente del modelo y la estrategia, para que se traduzca en mejoras de la calidad, deben darse ciertas condiciones iniciales.

·         La Dirección General debe estar convencida de que fijar y cumplir objetivos de Calidad, en productos y procesos, es crucial para la satisfacción de los clientes y el éxito del negocio.

·         Todo el personal debe ser consciente de que la calidad no se obtiene del control; se fabrica.

q       Corolario I: El responsable de la Calidad no es el Jefe de Control de Calidad; es el Director de Producción. Eso no significa que no sea necesario controlar la calidad.

q       Corolario II: Igual que ante tu cliente tú eres el responsable del producto que le vendes, de la calidad de tu proveedor es responsable tu proveedor. No se puede aceptar que tu proveedor no garantice su calidad porque, según tu comprador, de hacerlo exigiría un precio más alto. Es un error muy extendido.

·         En ningún caso el diseño y la calidad de los procesos podrán mejorar la calidad que contiene el diseño del producto, en cualquier caso un proceso defectuoso encarecerá y empeorará la calidad de un producto respecto de los objetivos.

q       Corolario: El producto debe estar diseñado de tal manera que sea muy difícil, sino imposible, procesarlo con defectos.

·         La reducción de costos mediante modificaciones de un producto ya en producción –a veces utilizando el Análisis del Valor- no significan forzosamente una reducción de la calidad pero en caso de duda no deben introducirse.

·         La no-calidad cuesta mucho dinero; en realidad es incalculable. El costo del personal dedicado al control es parte de ese dinero.

·         No es importante el modo en que tú juzgues la calidad de tus productos, sino el modo en que lo hagan tus clientes respecto de tus competidores.

·         Cuando has convencido a los responsables de Marketing o a tus vendedores de que el producto tiene la calidad objetivo, si tus clientes no están convencidos no has convencido a nadie.

·         Conseguir los objetivos de Calidad es un trabajo de equipo. Las organizaciones divididas en áreas que se comportan como compartimientos estancos es difícil que lo consigan.

·         No es útil a medio plazo complicar la vida a la gente que precisamente ha elegido no tener problemas en el trabajo (círculos de calidad, buzón de sugerencias, etc.). Normalmente, a medio plazo, la eficiencia es negativa. El buzón de sugerencias, además, tiene la virtud de (quizás) motivar a una persona y desmotivar a muchas más.

·         Aunque en el mundo occidental lo que se valora es resolver problemas, aunque los resuelva el mismo que los ha creado, la prevención de los problemas de calidad –empezando por el diseño- es lo más económico y eficaz.

·         Para obtener productos de calidad es necesario contar con gentes competentes en calidad. La alta dirección al menos no debería estorbar.

·         Cuando se trate de mejorar la calidad,

q       La planificación para resolver un problema es muy importante. En nuestro mundo lo más normal es no “perder el tiempo” en planificar, para actuar rápidamente (lo que lleva a equivocarse con gran rapidez) o planificar cuidadosamente para evitar la acción.

q       Los problemas deben ser detectados y arrancados  de raíz y no confundirlos con los síntomas. Sólo así tendremos soluciones definitivas.

q       La solución a un problema de calidad, una vez confirmada, debe documentarse para evitar caer en el mismo error o para enfocar la solución de problemas similares. Este modo de actuar es parte de la gestión de conocimiento.

·         Los diseñadores de producto y proceso y los responsables de Calidad deberían visitar regularmente a los clientes para obtener información de primera mano, siempre acompañados de un miembro de los departamentos comerciales.

Tener en cuenta estas condiciones iniciales no es un problema de dinero ni de trabajo, aunque no es fácil. Una vez interiorizadas, ya podemos aplicar el modelo que mejor nos parezca.  Recordemos siempre que el cliente es muy rencoroso.